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世界十大頂級電信運營商以轉型贏未來

2006/12/11

　　現(xiàn)在運營商談得最多的詞匯就是“轉型”了，本刊在ITU香港通信展召開前夕，選取了國內外10大頂級運營商的轉型案例進行剖析，希望能給運營商正在進行的轉型提供借鑒。10大案例中，既有固網運營商困境求變，希望以融合實現(xiàn)增長；又有移動運營商業(yè)務和市場調整，以提升核心競爭力。應該說，轉型是一個復雜的系統(tǒng)工程，需要經歷網絡、業(yè)務、管理和組織等多個領域的轉變，運營商只有不斷創(chuàng)新，應勢而變，才能利用轉型贏取未來。

　　英國電信：一切盡在“21CN”中

　　尊重法制、遵守秩序以及按章行事是英國人的一個重要性格特點，這一點也反映在英國電信（BT）的轉型策略上。

　　在轉型問題上，英國電信給自己畫了一個圓，圓畫好后，后面的一切工作和創(chuàng)意便圍繞著這個“圓”一絲不茍地展開。這個圓就是“21CN”，BT轉型的一切都在這個圓上。

　　“21CN”是一項向下一代網絡和業(yè)務轉移的5年計劃，其包括2年準備期和3年從PSTN網向全IP網轉換期。該項目以建設下一代網絡、推動下一代服務發(fā)展為核心，計劃2010年前完成向全IP網絡的轉換。英國電信啟動這一項目有三大目的：大規(guī)模地簡化業(yè)務、提高用戶體驗的質量、提供全新服務（例如固網—移動融合）。在技術和經濟上進行分析后，英國電信所定下的重要進程如下：2004年進行從PSTN網轉換到IP網的試運行；2005年開始提供具有可再利用功能的新業(yè)務；2006年正式開始從PSTN網向全IP網轉換；2007年大規(guī)模地向非PSTN網業(yè)務轉換；2008年50%以上的PSTN用戶轉換到IP網；2009年向絕大多數(shù)用戶提供基于IP網的話音業(yè)務。

　　一切轉型工作都在有條不紊地進行著。2005年4月，英國電信宣布了“21CN”的8家戰(zhàn)略設備供應商：接入網——華為和富士通；城域網——阿爾卡特、Cisco和西門子；核心網——Cisco和朗訊；傳輸網——Ciena和華為；IMS——愛立信。今年11月，位于英國卡迪夫的PSTN用戶開始逐漸向“21CN”遷移，這也是英國電信首批向新網絡遷移的用戶。進行升級的用戶線路無需做任何改變，用戶原有電話號碼也將保留不會變更。所有的升級工作將由英國電信電話交換局完成，并且在升級過程中不會對任何道路進行路面開掘。當卡迪夫市的升級實施進行到最后階段時，英國電信將與其他電信運營商聯(lián)手進行深入審查，并按計劃再對英國其他用戶進行全國范圍升級。

　　“BT Fusion”是“21CN”的精髓。英國電信之所以要開發(fā)“BT Fusion”，是基于以下市場現(xiàn)狀：在英國有11%的家庭由于位置偏遠等原因不能接通移動電話；移動電話的話費要高于固定電話；只接有一根傳統(tǒng)電話線的家庭想利用移動電話作為補充；以及用戶希望用一個號碼就能聯(lián)系上打算通話的人并在手機上附加地址薄。英國電信開發(fā)的“BT Fusion”具有下述主要功能：不必由用戶選擇最優(yōu)的連接就能自動地選擇最優(yōu)的通信網絡，用戶可無線地方便地進行通話；用手機可進行SMS、MMS和數(shù)據(jù)的通信；利用一個個人號碼就可使用移動網、企業(yè)通信網和公共網；無論使用什么網，用戶可在享受同樣品質的服務；可通過一個窗口，方便用戶交納費用；便宜的話費；可使用高檔的終端。

　　在企業(yè)轉型的初期，英國電信已取得了可喜的成果。2005財年，BT的傳統(tǒng)話音等業(yè)務的收入下降了5%，但包括ICT解決方案、寬帶以及移動服務在內的新業(yè)務的銷售收入，增長了32%，有效地彌補了傳統(tǒng)業(yè)務收入下滑造成的損失。BT2005財年第四財季的收入已同比增長了7%.

　　英國電信的“21CN”項目是全球電信業(yè)轉型的標志性項目，它代表了一種偏重于網絡架構方面的IP化和固網移動網融合技術的轉型模式。目前來看，“21CN”是成功的，但它的最大挑戰(zhàn)在于如何應對技術和業(yè)務的高速更新?lián)Q代。

　　法國電信：將創(chuàng)新進行到底

　　創(chuàng)新是法蘭西文化的精髓和內核，尊重創(chuàng)新是法蘭西民族的優(yōu)良傳統(tǒng)。比如法國飛達輪船、TGV特快列車、協(xié)和超音速飛機、卡地亞桑托腕表、阿里安火箭、米其林子午線輪胎……

　　法國人的創(chuàng)新精神是令人驚訝的，這一點也非常鮮明地體現(xiàn)在法國電信（FT）的轉型舉措上。

　　1999年，原法國電信CEO米歇爾。波恩為改變公司長久以來業(yè)務單調的局面，制訂了移動通信、互聯(lián)網和國際化三個發(fā)展方向。同時為配合這次創(chuàng)新性的改革，次年2月，法國電信推出了新形象標識和品牌體系。新的形象標識便是今天風靡全球的橙色“＆”符號，法國電信希望借此在用戶面前樹立一個全新的形象。

　　2001年，法國電信又宣布將旗下分布于各國市場（包括法國本土）的移動通信業(yè)務品牌Itineris、OLA和Mobicarte全部取消，代之以Orange.此次整合使得Orange公司一貫倡導服務的創(chuàng)新性和人性化的理念開始真正徹底融入法國電信，使這家老牌國有運營商煥發(fā)出新的活力。

　　在法國電信的轉型戰(zhàn)略中，最為人所知的是其2005年6月底開始實施的NExT計劃。NExT的目標是將法國電信塑造為歐洲新型電信服務商的典范，成為全球首家能夠真正提供整合服務的環(huán)球電信供應商。NExT包括一系列增強法電競爭優(yōu)勢舉措。這些舉措包括：融合和集成戰(zhàn)略遠景、在移動和DSL業(yè)務領域獲得強勢地位、為客戶提供內容豐富的服務、統(tǒng)一品牌架構（把法國電信集團在全球的移動、寬帶、融合服務和企業(yè)用戶業(yè)務的品牌統(tǒng)一為Orange，包括在業(yè)界具有良好聲譽的Equant品牌）、建立世界級的R&D以及建立統(tǒng)一的IT系統(tǒng)和網絡。

　　法國電信的NExT計劃是從技術主導向客戶主導轉型的典型范例，它在強調固網與移動網絡融合的基礎上，將重心放在了業(yè)務創(chuàng)新上。

　　說起創(chuàng)新精神，我們自然會想到藝術設計領域，因為創(chuàng)新在該領域被詮釋得淋漓盡致。那么，藝術設計領域的創(chuàng)新能否對電信領域有所啟迪呢，尤其在數(shù)字新媒體時代？為此，法國電信北京研發(fā)中心日前在北京非常有創(chuàng)新性地舉辦了一場題為“藝術無處不在——從全球視角看創(chuàng)新的新媒體藝術”的研討會，法國電信北京研發(fā)中心的工程師們和藝術家以及設計大師們一起共同探討了藝術領域的創(chuàng)新理念對于電信產業(yè)的借鑒意義。

　　對于藝術家來說，創(chuàng)新最大的敵人就是自己，而對于電信最大的敵人就是既有技術和業(yè)務。藝術家是反叛的，電信也不能墨守成規(guī)。藝術創(chuàng)造是一種交流和分享，電信研發(fā)工程師在相信自己的同時也要相信伙伴。

　　自2004年7月成立以來，法國電信北京研發(fā)中心一直致力于電信業(yè)務的創(chuàng)新性研發(fā)，是法國電信集團最重要的研發(fā)中心之一。

　　法國人說，創(chuàng)新其實很簡單，創(chuàng)新就是態(tài)度的轉變。這也許正是法國電信長期以來一直能夠引領電信行業(yè)創(chuàng)新潮流的原因所在。

　　日前，法國電信宣布成立一個與電影有關的新部門。該部門隸屬法國電信內容提供部門，主要負責每年通過投資或合作制片的方式拍攝10～15部新電影，主要針對法國和歐洲電影。法國電信同時任命具有豐富經驗的獨立制片人Frederique Dumas擔任部門負責人。法國電信表示這一新部門的成立，配合法國電信的Orange品牌，法國電信將可以更好支持文化的多樣性，在法國和歐洲的電影業(yè)扮演重要的角色。電信人玩電影，法國電信的創(chuàng)新精神讓人折服。

　　但是我們也看到，法國電信當前處境并不樂觀，該公司正受到多種負面因素的影響，用戶流失情況非常嚴重。自去年6月公布NExT戰(zhàn)略時起，法國電信的業(yè)務經營情況就顯出不如預期的頹勢。其實，這是企業(yè)改革所必須經歷的痛苦階段，法國電信也預料到了這一點。據(jù)統(tǒng)計，法國電信去年的EBITDA超過此前185億歐元的預定目標，自由現(xiàn)金流也超過70億歐元，這些都達到了NExT戰(zhàn)略中設定的目標。

　　我們有理由相信，創(chuàng)新勁十足的NExT戰(zhàn)略會陸續(xù)將精彩帶給我們，帶給消費者，也帶給法國電信自己。

　　德國電信：的“融合”之道

　　2005年，德國電信雄心勃勃地提出了為期三年的“卓越計劃”，揭開了這個龐大的“電信帝國”轉型的序幕。盡管無法掩蓋德國電信希望通過改革急于擺脫巨額財政問題的因素，但是我們還是可以看出德國電信順應市場變化，力爭成為“為用戶提供全部現(xiàn)代化的IT、通信服務，包括固定網絡、無線業(yè)務、互聯(lián)網和復雜的通信解決方案，成為世界綜合性電信企業(yè)的領導者”的堅定決心。

　　“卓越計劃”的目標是讓德國電信繼續(xù)成為歐洲增長速度最快的綜合運營商。德國電信首先對集團的架構進行了改革，按客戶群劃分的結構取代按業(yè)務劃分的結構：將T-Com和T-Online合并管理，提供面向個人用戶的寬帶和固網業(yè)務；T-Mobile保持不變，繼續(xù)提供移動通信業(yè)務；T-Systems與企業(yè)客戶部門合并，捆綁了集團的大中型企業(yè)客戶的業(yè)務，能夠為個人用戶和企業(yè)用戶提供服務。這種新型的面向客戶的組織體系更適應網絡融合促生的各種新業(yè)務的推廣，從而增加用戶數(shù)量，實現(xiàn)長期的發(fā)展。

　　今年初，德國電信宣布將在未來幾年投資30億歐元，用于在德國發(fā)展光纖接入網絡，為居民用戶提供更快的上網服務，實現(xiàn)高清晰電視、無線通信和互聯(lián)網接入的“三位一體”。新的網絡將擁有50Mbps的傳輸速度，是現(xiàn)有網速的10倍～20倍。2007年前，德國電信的固定線路運營部門T-Com將利用新網絡在德國50個大城市提供高速寬帶連接。德國的寬帶網普及率將由現(xiàn)在的91%提高到94%.德國電信認為，面對移動電話和互聯(lián)網即時通信的挑戰(zhàn)，寬帶的增長是固定線路運營商為數(shù)不多的機會之一。更高的網速將鼓勵消費者接入高速互聯(lián)網，并使用視頻、游戲等多種功能，運營商就可借此銷售語音、互聯(lián)網和電視的捆綁服務。

　　與此同時，德國電信不斷追求新興技術以提高服務覆蓋的范圍和質量。德國電信已經著眼開發(fā)無線寬帶技術WiMAX，并且已向聯(lián)邦網絡管理署申請運行WiMAX網絡的頻率。通過利用該技術，德國電信一方面可以提高DSL的使用率，另一方面使DSL鏈接可以移植使用。在關鍵的移動服務領域，由于VoIP的沖擊，德國電信的用戶增長率在最近幾個季度中已經大大放緩。為扭轉頹勢，德國電信于今年3月開始在漢諾威啟用新的傳輸技術HSDPA，以提升UMTS速度。運用此技術，手機可以用DSL速度接收數(shù)據(jù)。T-Mobile還將在德國本土引進新技術以加快GSM的傳輸速度。德國今年的GSM網點將比去年增加一倍，UMTS方面將繼去年新建2100個基站后，今年再建2400個。

　　伴隨著三網合一的推進，德國電信也在加快推出以融合為特征的新業(yè)務，以加快自身的轉型。由于傳統(tǒng)的電信和互聯(lián)網的業(yè)務模式正在以空前的態(tài)勢融合，德國電信立足于用戶的體驗，改變了以往互聯(lián)網獨立于電信運作的業(yè)務模式。

　　德國電信在今年6月宣布，借助融合技術全力減緩固網業(yè)務的下滑態(tài)勢。為此，德國電信旗下的T-Mobile和T-Com計劃近期推出固網和移動網整合的服務。T-Mobile推出的新產品被稱為mobile@home.T-Com推出的另一項產品則是SIP可視電話。

　　在眾多新業(yè)務中，IPTV成為德國電信的一個重要突破口。德國電信宣布與德國領先的付費電視節(jié)目提供商Premiere結成戰(zhàn)略合作伙伴協(xié)議，雙方共同合作在德國提供IPTV服務。據(jù)悉，通過德國電信子公司T-Com的VDSL網絡，用戶可以收看到Premiere所提供的節(jié)目。今年8月，德國電信的另一家子公司T-Online開始現(xiàn)場轉播德國足球甲級聯(lián)賽，并按照用戶需求提供定制服務，進行個性化的比賽實況報道，實時更新比賽信息。德國電信開德國運營商之先河，首次在德國引入了頗具吸引力的IPTV服務，而通過IPTV轉播德國足球甲級聯(lián)賽，德國電信更是第一個“吃螃蟹者”。

　　德國電信計劃到2007年年底發(fā)展100萬IPTV用戶。為保證這一目標順利實現(xiàn)，T-Com在VDSL寬帶網絡基礎設施建設方面投入了5億歐元，將德國10個主要城市用網絡連接起來，使用戶通過高分辨率電視也能獲得50Mbit/s的上網速度。這些高速而廣泛的網絡覆蓋使德國電信能夠提供豐富的業(yè)務，從而確保了公司轉型的順利實施。

　　Verizon：從高清電視到手機電視的媒體帝國

　　事實上，說起Verizon來可能代表兩個公司——Verizon通信和Verizon無線，前者是一個固網公司，后者是一個CDMA移動運營商。但是由于兩者同屬一個母公司，因此這里放到一起來分析。

　　Verizon的一個宏大的轉型計劃就是向高清晰電視媒體提供商轉變，美國的情況很特殊，有線運營商和電信運營商正在互相滲透，形成直接競爭的局面。例如有線運營商正在紛紛推出VoIP，招攬電信業(yè)務，而電信運營商面對競爭壓力，也被迫部署寬帶網絡，推出高清晰電視等多媒體業(yè)務。

　　以Verizon為例，其制定了名為FiOS的宏大計劃，那就是在全美部署FTTH網絡以成為高清晰電視提供商。根據(jù)Verizon的計劃，其將以每年新增360萬光纖家庭的速度，在2008年實現(xiàn)1800萬光纖接入家庭的目標。

　　當然，Verizon的計劃也在各州面臨政策監(jiān)管的問題，但這個問題不像在中國那樣突出。例如在新澤西州，近日就通過了新的法律允許運營商提供電視業(yè)務，Verizon反應很快，法律剛通過，Verizon就宣布在未來3年內在新澤西州投資15億美元鋪設光驅網絡以提供電視業(yè)務。

　　另外，Verizon需要和電視節(jié)目提供商進行合作。據(jù)悉，到目前為止，Verizon已經和Court TV、Discovery Networks、Starz娛樂集團、NBC Universal公司達成了合作協(xié)議。而Verizong和Showtime Networks以及A&E電視網絡公司的合作交易也即將宣布�？梢哉f，Verizon無需擔心其內容的匱乏，電視節(jié)目內容提供商都樂意與其合作。

　　可以說，Verizon提供電視業(yè)務處于一個難得的有利競爭地位。Verizon最基本的100個頻道電視業(yè)務的月租費不到40美元，這比有線電纜公司便宜10美元，和衛(wèi)星電視公司接近。此外Verizon的光纖網絡能夠提供高達30Mbps的下載速率，而有線電纜公司的下載速率為5Mbps.此外Verizon具有衛(wèi)星公司所不具備的雙向通信能力，這讓視頻聊天、視頻點播以及交互式游戲成為可能。

　　一個最新消息是，Verizon無線公司將利用高通的MediaFLO在明年一季度推出高質量的實時手機電視業(yè)務�？梢哉f，Verizon正在打造一個從高清電視到手機電視的一個媒體帝國。屆時，Verizon的用戶不僅可以實現(xiàn)話音、數(shù)據(jù)的接入，而且還能享受高清電視和無處不在的手機電視業(yè)務。

　　沃達豐：調整市場布局 注重固移融合

　　當固網運營商紛紛迫于經營壓力進行業(yè)務轉型時，作為全球最大的移動運營商，沃達豐也在通過不斷的策略調整踏上轉型之路。沃達豐的策略是收縮市場戰(zhàn)線，進軍新興市場，同時通過進軍固網市場，加大了對固網移動融合的拓展。

　　當年沃達豐依靠大刀闊斧地并購實現(xiàn)了進軍全球電信市場的目標，現(xiàn)在隨著市場競爭的日趨激烈，沃達豐開始改變策略，在優(yōu)勢市場繼續(xù)屯兵作戰(zhàn)，但是在不占優(yōu)勢的市場，則選擇了退出，而將優(yōu)勢兵力集中開發(fā)更有前途的新興市場。

　　沃達豐賣掉日本公司業(yè)務就是這一策略的有力證明。2001年，沃達豐斥資90億美元接收日本電信旗下J-Phone公司，重組為沃達豐日本公司。但是由于該公司遲遲不能打開競爭局面，一直落后于NTT DoCoMo和KDDI等競爭對手。因此今年3月，沃達豐宣布出售日本公司業(yè)務。最終，日本軟銀集團以超過150億美元的資金收購成功。

　　與出售日本業(yè)務相對應的是，沃達豐加大了在新興市場的進軍力度。例如2004年10月，沃達豐斥資15億美元收購印度頭號無線運營商Bharti Tele-Ven-tures公司10%的股權，并希望借此進軍全球增長最快的電信市場——印度市場；去年，沃達豐還投入約24億美元資金增持其在南非Vodacom公司的股權到50%，以拓展?jié)摿薮蟮姆侵尥ㄐ攀袌觥?br />
　　在移動市場，沃達豐也開始將合作的橄欖枝伸向了亞太新興企業(yè)。例如沃達豐在今年2月與華為結成了戰(zhàn)略合作伙伴關系，并將其西班牙公司的3G部分合同授予給了華為。今年9月底，沃達豐與華為宣布推出第一款沃達豐自己品牌的3G手機，以降低成本，增強用戶體驗。

　　更重要的一個趨勢是沃達豐向固網領域的進軍。沃達豐今年初成立了固網業(yè)務部，考慮推出寬帶互聯(lián)網和VoIP業(yè)務，以更好地服務用戶。最近，沃達豐還宣布與英國電信合作，進軍英國固網市場。這表明沃達豐這個一直以移動業(yè)務為主要經營目標的運營商，開始注意到固網和移動融合的趨勢，并立志成為一家全業(yè)務運營商。

　　事實上，沃達豐進軍固網并不偶然。由于沃達豐在海外業(yè)績的變化，使得其更加重視歐洲本土市場的拓展。而沃達豐大部分主要競爭對手已向用戶提供包括固定電話、互聯(lián)網接入、移動電話和電視在內的捆綁式服務套餐。這一全新的融合服務已經引起許多消費者的注意，以移動通信為唯一專業(yè)的沃達豐集團正在經受越來越嚴峻的考驗。

　　從今年5月開始，沃達豐對其組織架構進行重組。整個集團將分為三個部門：一個專門開展歐洲業(yè)務，一個負責新興市場及其他附屬公司，一個面向“新業(yè)務及創(chuàng)新”。沃達豐給新的三大部門進行了清晰的定位：歐洲部門將專注于成熟市場的業(yè)務運營，通過當?shù)匾约暗貐^(qū)性的規(guī)模效應發(fā)展運營業(yè)績并降低成本；對于中歐、亞太等新興市場，沃達豐希望能獲得更多、更強勁的利潤增長；而新業(yè)務及創(chuàng)新部門則希望通過介入融合業(yè)務和IP服務抓住新的收入源頭，以此穩(wěn)固沃達豐的地位。

　　可以看到，沃達豐的一系列轉型舉措，都在緊緊圍繞客戶的需求而進行。無論是退出競爭激烈的移動市場，進軍新興有潛力的地區(qū)，還是推出自有品牌3G手機，或者進軍固網領域，都是如此。

　　NTT DoCoMo：加強業(yè)務創(chuàng)新能力

　　自1992年7月從母公司——日本電信電話公司（NTT）分離出去，之后的10年中NTT DoCoMo一直可以說是全球移動通信業(yè)的先鋒，其移動電話用戶數(shù)一直呈爆發(fā)性增長，至2003年，用戶數(shù)已超過4000萬人，成為日本最大，也是全球屈指可數(shù)的最大型移動運營商之一，占據(jù)了日本移動電話服務市場50%以上的份額。

　　特別是于1999年2月正式商用的i-mode服務，以及2年之后推出的全球第一個基于WCDMA標準的3G業(yè)務——“FOMA”，一經推出，就在日本大受歡迎。不僅如此，i-mode的服務模式也給全球移動運營商們一個刺激，紛紛與DoCoMo進行合作，在不到一年時間里，德國、荷蘭、比利時、法國、西班牙等國家就推出了i-mode商業(yè)服務。而與此同時，DoCoMo還掀起了一波震撼業(yè)界的海外收購風潮，在美國和歐洲地區(qū)花費了巨資。這當中有美國的AT&T無線公司、荷蘭的KPN移動公司、英國的Hutchison 3G控股公司等，總投資額達200多億美元。

　　但好景不長，互聯(lián)網泡沫的破裂使得全球通信市場一片低迷，數(shù)目巨大的海外投資并沒有給DoCoMo帶來預期中的豐厚回報。一些分析機構認為，除了市場的因素之外，DoCoMo顯然低估了把其3G模式快速復制到其他國家所將面臨的風險和困難。另外，其過快的擴張速度也使它不得不面臨管理四處分散的公司所帶來的挑戰(zhàn)。同時，DoCoMo在日本國內受到的壓力也越來越大，緊隨DoCoMo之后的日本第二大移動運營商KDDI開通了基于CDMA2000的3G業(yè)務，并且一舉在吸引新用戶方面超過DoCoMo.

　　嚴峻的市場形勢使得DoCoMo不得不走上痛苦的變革之路。DoCoMo首先賣掉了其在AT&T無線、英國和記3G公司所持的股權，把目光重新轉回國內市場。

　　那么，如何才能在電話費率不斷下滑、市場競爭日益激烈的環(huán)境中求發(fā)展？DoCoMo認為移動通信業(yè)今后必須增加手機的各種附加功能，通過開發(fā)和推廣手機上網獲取信息、購物和結算等多種衍生服務來創(chuàng)收，將手機發(fā)展成綜合性的移動終端。因此DoCoMo的首要任務就是要加強公司的業(yè)務創(chuàng)新能力，加大對各種新服務的投資，并希望借此能夠開辟新的營收增長點。

　　為了逐漸擺脫對傳統(tǒng)電話服務的依賴，從2005年開始，DoCoMo采取了一系列舉措。2005年4月，該公司購得了日本第二大的信用卡公司Sumitomo Mitsui金融集團信用卡業(yè)務34%的控股股份�，F(xiàn)在，DoCoMo已經推出了可以兼作借記卡的多款手機。2006年3月，NTT DoCoMo投入7690萬美元購買日本第二大便利連鎖商店Lawson 2%的股份，以推出其具有支付功能的新手機，該交易使得DoCoMo的用戶可以在Lawson的100個商店內使用DoCoMo新推出的信用卡支付服務“Osaifu-Keitai”，即使用“錢夾手機”支付貨款。DoCoMo計劃在2007年3月將該服務全面推向Lawson在日本的8300個商店。

　　為了挖掘正在升溫的音樂和媒體下載市場，2005年11月，DoCoMo花費1.1億美元收購了Tower唱片日本公司40%的股份，并計劃在2006年7月推出手機音樂下載服務。2005年12月，DoCoMo再次花費1.7億美元收購了富士電視臺2.6%的股份，未來，DoCoMo將推出內置電視調諧裝置的手機，他們可以接收富士電視臺的數(shù)字節(jié)目。目前，像KDDI等競爭對手推出的手機只能接收模擬電視信號，DoCoMo此舉將讓它在競爭中居于領先地位。

　　對于DoCoMo來說，已經開始的變革雖然取得了一定成效，但距離成功還有很長的路要走。如何保持其在3G業(yè)務領域的先發(fā)優(yōu)勢，如何在新一輪進軍海外市場的過程中避免重蹈覆轍，都將是其未來面對的挑戰(zhàn)。

　　SK電訊：外向與內向的全球化

　　一直以來有關SK電訊的新聞不斷，一方面是其不斷采用新技術，開發(fā)新業(yè)務；另一方面也是因為其在海外市場，尤其是中國市場的動作不斷。作為一家在韓國移動通信市場上占據(jù)半壁江山的SK電訊，前幾年的路子走得并不是很順利，先是在并購新世紀電信后遭遇市場份額的限制，然后是遭遇“號碼可攜帶”的挑戰(zhàn)�；蛟S正是因為這些困難，更加激發(fā)了SK電訊開拓新業(yè)務、提高ARPU值以及拓展海外市場的決心。

　　這些年來SK電訊在技術應用上一直處于世界領先的位置。啟動世界上首例CDMA 2000 1x服務；率先推出CDMA 2000 1x EV-DO商用服務；成為世界上首家同時采用WCDMA和CDMA2000兩種網絡標準的運營商；大規(guī)模部署HSDPA服務；另外，還計劃在韓國本土搭建TD-SCDMA試驗網絡，與此同時，SK電訊還計劃將OFDM、智能天線和MIMO技術融入到移動通信中，加速4G的發(fā)展。這些例子都證明了SK電訊在最新技術的應用上大膽而前衛(wèi)，同時也說明了其創(chuàng)新性。

　　另外，在業(yè)務上，SK電訊也一直以來是全球各大移動運營商學習的對象，尤其是其在移動增值業(yè)務上的成功更是被同行津津樂道。例如其于2004年11月16日開通的有線無線互通音樂門戶“Melon”用戶，目前的每月包月的用戶已經突破了60萬。SK電訊與中國聯(lián)通的合資公司聯(lián)通時科運營的增值業(yè)務也是情況良好。就像記者聽到SK電訊在中國的一名工作人員所說的，SK電訊已經不是一家單純的移動運營商，在某些方面，它與媒體公司沒什么區(qū)別。

　　今年8月1日，SK電訊啟用了新品牌“T”，包含了通信（Telecom）、技術（Technology）、最高（Top）和信賴（Trust）等概念，這一新品牌一方面表明了SK電訊致力于以最高水平的技術向客戶提供服務。另一方面也表明其向全球融合企業(yè)的進軍。

　　“全球融合企業(yè)”這一名詞或許包含很多含義，就其國際化而言，這些年來SK電訊動作頗多，尤以中國市場為甚。和中國聯(lián)通成立合資公司進行移動增值業(yè)務的運營；入股中國聯(lián)通；宣布建立中國3G標準——TD-SCDMA的網絡；與中國聯(lián)通聯(lián)合采購百萬臺手機等，經過這些年來的努力，SK電訊在中國市場扎根越來越深，對他們來說，需要的并不是簡單的投資和入股，而是希望成為一家能夠真正參與到中國電信產業(yè)運營的外國運營商。

　　事實上，SK電訊全球業(yè)務的主要戰(zhàn)略是，將國內市場的資源和能力充分利用到國際市場中，其核心是外向的全球化及內向的全球化。即在基于SK電訊自身的資源和能力向海外市場拓展的同時，從國際市場獲取SK電訊所需的資源和能力，將國內和國外市場的資源進行互補。這點對于那些在國內市場遭遇困難或者是希望向海外市場擴展的運營商而言是值得借鑒的經驗。

　　Telstra：演繹一場痛苦的蛻變

　　在澳大利亞電信市場，盡管澳大利亞政府在上世紀90年代為電信市場引入競爭機制，但澳大利亞電訊（Telstra）仍然占據(jù)著固定電話、移動電話、互聯(lián)網接入、有線電視等市場的主導地位。大部分競爭對手只能從它那里租借線路，尤其是接入線路。分析人士認為，如果政府不能采取激進的改革方式，澳大利亞很可能將錯過開放市場、促進競爭以及吸收美國等發(fā)達市場發(fā)展經驗的大好機會。

　　澳大利亞電信監(jiān)管部門官員埃德。威利特曾告誡說，政府必須用強有力的監(jiān)管規(guī)定來支持新技術的推廣和新業(yè)務的創(chuàng)新，以免Telstra利用其市場統(tǒng)治地位將這些創(chuàng)新扼殺在搖籃之中。結果不幸被該政府官員言中，由于擔心自己的勞動成果會被競爭對手利用，Telstra日前宣布放棄了其“利國利民”的FTTN計劃。這是澳大利亞電信業(yè)的一個悲哀，受害的不僅是消費者，還有該國的電信產業(yè)。

　　為了實現(xiàn)真正的公平競爭，繁榮國內電信市場，澳大利亞政府幾年前便決定對Telstra實施民營化，出售政府所持澳大利亞電訊的51.8％股權；ACCC也要求其向競爭對手開放接入線路。改革的風暴已經在澳大利亞電信市場刮起，“FTTN”風波只是其中一個小插曲。

　　雖然政府表示不會像美國分拆AT&T那樣分拆Telstra，但利潤的下滑，競爭的加劇和政策保護傘的消失使得Telstra面臨前所未有的壓力，改革勢在必行。

　　于去年7月出任Telstra全球CEO一職的Trujillo扮演了救火英雄的角色。他一上任便做了一個將對Telstra未來發(fā)展產生深遠影響的決定：那就是全力實現(xiàn)Telstra由傳統(tǒng)電信運營商向融合業(yè)務提供商的蛻變，將Telstra打造成21世紀的數(shù)字通信引擎（Digital Communications Powerhouse）。

　　Trujillo認為，在當前的產業(yè)環(huán)境下，對于所有電信企業(yè)而言，改革是必經之路，而且已經是如箭在弦，窮則思變，變則通。他說：“在這場雖然痛苦但意義深遠的蛻變過程中，讓用戶和股東更滿意應該是我們電信運營商永遠的工作重心。”

　　為了實現(xiàn)這一歷史性轉型，Telstra計劃從如下幾方面下手：適應新環(huán)境，革新傳統(tǒng)電信網絡架構；全面精簡過去名目繁多的運營和業(yè)務支撐系統(tǒng)；提供融合的產品，革新用戶的體驗。

　　當前，Telstra正在全力實施這些富有遠見的戰(zhàn)略舉措，以IP為核心的NGN網絡從去年7月至今已建成了總體規(guī)模的1/3.通過IP核心網，Telstra能夠提供更新、更好、更快、成本更低的用戶業(yè)務，保證收入的連續(xù)性。在簡化網絡和業(yè)務平臺的復雜性上，Telstra計劃在未來3年進一步將其既有的334個不同的網絡平臺壓縮至130個左右，在未來5年內將其1252個不同的運營和業(yè)務支撐系統(tǒng)精簡至310個左右，通過啟用統(tǒng)一的桌面解決方案來改善服務質量，排除在銷售和業(yè)務渠道上存在的重復現(xiàn)象。在統(tǒng)一業(yè)務提高用戶體驗上，Telstra通過基于市場的管理來理解用戶的真正需求，并對系統(tǒng)平臺和業(yè)務平臺進行了整合，推出了融合的業(yè)務，將過去繁瑣的用戶體驗簡化為“一按鍵，一觸電，一終端”，大大方便了用戶的日常通信和工作。

　　Trujillo認為此舉將對整個澳大利亞電信市場產生深遠影響，也將鞏固Telstra龍頭老大的地位。

　　Telstra的轉型讓人感覺過于空洞，沒有多少具體的內容，好像除了成本控制還是成本控制。而且，后院起火也限制了Telstra在國際市場上的動作。但不管怎樣，對于Telstra來說是“道路曲折，前途光明”。

　　中國電信：轉型已初見成效

　　中國電信是現(xiàn)在世界上僅存的幾個收入還在緩慢增長的固網運營商。即使還在增長，但其受到的挑戰(zhàn)有目共睹，用中國電信總工程師韋樂平的話來說“轉型是唯一的出路”。與此同時，中國電信也指出其轉型已初見成效。

　　事實上，從中國電信上半年的財報中可以看出這一點，傳統(tǒng)的固網業(yè)務進一步下滑，語音業(yè)務、月租費收入基本上處于負增長的態(tài)勢，其整體業(yè)務收入的增長主要依靠寬帶接入、語音增值業(yè)務和綜合信息服務在支撐，即使是原來對收入增長貢獻很大的小靈通業(yè)務，其增長率也在放緩。這些新增業(yè)務的收入在彌補傳統(tǒng)業(yè)務下降之余，還讓中國電信整體業(yè)務實現(xiàn)了增長。與其說這種增長是因為中國電信開拓新業(yè)務的成功，還不如說是其整體戰(zhàn)略轉型初見成效的一種表現(xiàn)。

　　業(yè)務轉型和網絡轉型都是中國電信轉型的重要組成部分。毫無疑問，業(yè)務轉型是最為實際和現(xiàn)實的一部分，它的成功與否直接影響著中國電信傳統(tǒng)業(yè)務的下滑能否放緩，新業(yè)務的增長能否提速，整體業(yè)績是否還能在保持原有水平的基礎上有所增長。

　　在近兩年的時間里，中國電信推出了各種各樣新的業(yè)務，加大對這些業(yè)務的推廣力度，“號碼百事通”、“商務領航”和微軟在互聯(lián)網領域啟動的搜索服務等都是如此。尤其是在寬帶業(yè)務上，中國電信已經在一些地方逐步提高寬帶接入速率并推出相關的內容品牌。值得一提的是，中國電信一直將IPTV作為發(fā)展新業(yè)務的重點。并且，中國電信在很多場合下一直強調其對“移動通信業(yè)務”的渴望。

　　如果說業(yè)務的轉型會給中國電信帶來直接的收入，那么網絡的轉型無疑是業(yè)務轉型最有力的支撐。固網智能化改造的加快以及IP城域網、接入網和無線市話網絡的優(yōu)化，加大對寬帶和增值業(yè)務的投入，加快運營支撐系統(tǒng)等IT系統(tǒng)的建設，這些都是網絡轉型的具體舉措，事實上網絡轉型以及在業(yè)務推廣上的支出，已經使得中國電信上半年的投入同比增長大于業(yè)務的同比增長。

　　中國電信的“轉型”行動已經如火如荼地進行了將近兩年的時間，“轉型”這條路對于中國電信來說是一條不得不走，而且需要堅定地走下去的路。

　　中國網通：三大轉型戰(zhàn)略有喜有憂

　　2006年5月26日，剛剛出任中國網通集團總裁的左迅生在中國網通集團寬帶在線有限公司成立大會上進一步明確指出公司的目標就是“加速推進中國網通向寬帶通信和多媒體服務提供商轉型”，并通過推進實施“寬帶”、“奧運”、“國際化”這三大戰(zhàn)略來逐步推進企業(yè)的戰(zhàn)略轉型。

　　在中國網通的三大戰(zhàn)略中，寬帶戰(zhàn)略無疑是轉型的核心所在，也是中國網通投入精力最大、到目前為止取得成效最大的領域，這一點從中國網通2006年上半年的財報就可以看出，2006年上半年中國網通寬帶以及其它非傳統(tǒng)業(yè)務的收入占剔除初裝費攤銷收入比重的21%，比去年同期增加了4個百分點。增長型業(yè)務的比重從去年同期的19.4%顯著提升到23.9%，收入結構日趨合理。一些市場分析機構認為，中國網通寬帶戰(zhàn)略正在漸見成效。首先是寬帶和內容應用業(yè)務都出現(xiàn)了快速增長，占收入的比重呈上升趨勢；其次，初步形成了“PC+TV”和“接入+內容”的寬帶業(yè)務模式。今后，寬帶收入以及增值業(yè)務收入對整體收入的拉動作用將會持續(xù)增強。

　　特別是在中國網通集團寬帶在線有限公司正式宣告成立的當天，由該公司負責建設和運營的中國首家全視頻門戶網站“CNC MAX寬帶我世界”也正式上線，中國網通的寬帶戰(zhàn)略又邁出了非常關鍵的一步。在寬帶公司成立的發(fā)布會上，左迅生表示，中國網通將抓住技術變革、三網融合以及社會信息化的轉型帶來的機遇，大力發(fā)展增長型業(yè)務，全力推廣寬帶接入規(guī)模以及內容與應用的發(fā)展，完善“接入+內容雙收費”的寬帶商業(yè)模式，加快公司的戰(zhàn)略轉型。未來，中國網通將積極研究產品捆綁策略，以實現(xiàn)不同業(yè)務的產品捆綁、針對不同客戶群的產品捆綁，以及不同營銷模式的產品捆綁。通過多種捆綁方式，在保有客戶的同時，引導促進寬帶、增值業(yè)務的發(fā)展，提升企業(yè)核心競爭力。

　　相對于其有聲有色的寬帶戰(zhàn)略，中國網通的國際化戰(zhàn)略和奧運戰(zhàn)略顯得亮點不多，缺乏實際的舉措。造成這種情況的原因是中國網通沒有明確其奧運戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略所針對的用戶到底在哪里？能滿足用戶的什么需求？向用戶提供了什么產品？而這三點上的缺失有可能使這兩大戰(zhàn)略成為轉型的空談。如何才能進一步的系統(tǒng)化和加強這兩大戰(zhàn)略的可實施性，也許將是中國網通下一步面臨的緊要課題。

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