中國社會當前正面臨著重大的雙重轉(zhuǎn)型：一方面是從傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)社會向工業(yè)社會轉(zhuǎn)型；一方面是從工業(yè)社會向信息社會轉(zhuǎn)型。中國現(xiàn)有的三大運營商——中國電信、中國移動、中國聯(lián)通掌握著我國最大的固網(wǎng)、移動網(wǎng)和信息化業(yè)務(wù)，必將承擔起我國信息化社會建設(shè)的重任。但是隨著國內(nèi)電信產(chǎn)業(yè)的不斷演變、重組，消費者需求的日益復雜化，傳統(tǒng)的電信業(yè)務(wù)已不能支撐其繼續(xù)快速發(fā)展，再加上技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)融合以及產(chǎn)業(yè)融合的不斷深入，我國電信運營商的全業(yè)務(wù)運營，不僅面臨著來自傳統(tǒng)電信業(yè)內(nèi)部的激烈競爭，而且還受到非傳統(tǒng)競爭對手如蘋果、谷歌、微軟等企業(yè)的挑戰(zhàn)和沖擊。
　　是什么導致了全業(yè)務(wù)
　　從國家宏觀調(diào)控角度看：中國電信業(yè)的三次大調(diào)整都是國家著眼電信行業(yè)長遠發(fā)展的重大決策。第一次重大變革是1999年的中國電信拆分，運營商們分業(yè)務(wù)運營，做大各個“蛋糕”。第二次重大變革是2001年電信南北分家，鼓勵競爭。第三次重大變革是聲勢浩大的2008年電信業(yè)重組，通過這次重組縮小了電信運營商之間的差距，打破了固話和移動的界限，讓三家運營商都變成了全業(yè)務(wù)運營商，依然是鼓勵競爭。
　　從行業(yè)發(fā)展角度看：隨著電信業(yè)的用戶數(shù)量進入飽和階段，以語音通信為主的業(yè)務(wù)已經(jīng)不能繼續(xù)維持整個產(chǎn)業(yè)持續(xù)增長的態(tài)勢，整體產(chǎn)業(yè)迫切需要新的增長點。而3G時代所代表的移動互聯(lián)網(wǎng)是需要全業(yè)務(wù)來支撐的，全業(yè)務(wù)興則3G興，3G興則全業(yè)務(wù)旺。
　　從技術(shù)發(fā)展角度看：隨著各種技術(shù)尤其是通信技術(shù)、計算機技術(shù)的不斷發(fā)展和演變，技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)的融合正成為未來信息通訊產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展趨勢，包括3C融合、FMC（固定與移動的融合）、三網(wǎng)融合、ICT（信息技術(shù)IT與通信技術(shù)CT的融合）等讓行業(yè)間的“三八線”名正言順地消失。
　　從客戶需求角度看：伴隨著社會的不斷發(fā)展以及信息技術(shù)的不斷進步和普及，中國社會不同主體對信息化業(yè)務(wù)和信息化產(chǎn)品的要求日益表現(xiàn)出專業(yè)化和多元化的趨勢。那么，對于多元化的需求主體，需要有多元化的信息化個性產(chǎn)品來滿足。對于同一主體的豐富需求，“一站式服務(wù)”帶給客戶的全方位體驗式服務(wù)，能夠產(chǎn)生巨大的客戶粘性。
　　融合是漫長而痛苦的過程
　　電信業(yè)就象是自然界中的生態(tài)系統(tǒng)，價值鏈就好比自然界中的食物鏈，融合就好比優(yōu)勝劣汰。在這個電信生態(tài)系統(tǒng)中，多方利益錯綜復雜，弱肉強食已見怪不怪。只有經(jīng)歷了“融合”這個過程，電信生態(tài)系統(tǒng)才能有序和諧地可持續(xù)發(fā)展下去。
　　接下來我們來看看電信企業(yè)在這個過程中面臨著怎樣的境遇。
　　1、電信運營商們，你們都會“全業(yè)務(wù)”嗎？
　　隨著全業(yè)務(wù)牌照的下發(fā)，壁壘被打破了，運營商都可以進入對方的領(lǐng)域。然而，國內(nèi)目前的基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)市場都已經(jīng)快碰到“天花板”了，并且融合涉及到市場準入、資費標準、互聯(lián)互通、資源配置和共享等管理政策，而其中的每一項政策的制定都不同程度地存在著各方利益平衡的難題。這些配套政策如果得不到順利制定或者很好地執(zhí)行，那所謂全業(yè)務(wù)也就是畫餅充饑而已。從我國通信市場的發(fā)展現(xiàn)狀來看，在很多區(qū)域?qū)嶋H上已經(jīng)達到了飽和，特別是發(fā)達地區(qū)。在這些地區(qū)，無論是新固網(wǎng)運營商還是新移動運營商，其市場進入的空間都不是很大。唯一能夠增長的只有鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)，這些難道是電信巨頭們想要的嗎？
　　從經(jīng)驗上講，移動的TD還處在催熟階段，國外成熟成功的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)驗對移動不適用；聯(lián)通雖有最成熟的網(wǎng)絡(luò)，但常年“跟隨者”的角色讓其創(chuàng)新的經(jīng)驗有所欠缺；而電信僅有的移動運營經(jīng)驗只是還稱不上移動技術(shù)的小靈通，而3G時代的競爭開始就是終端的競爭，電信也在“惡補”中。
　　從成本上講，3G開始重在先體驗后消費，是一個需要先培育以求規(guī)模化的市場。搶占市場先機與公司效益是矛盾的：全業(yè)務(wù)所衍生出來的新業(yè)務(wù)、新技術(shù)都需要有專門的人員投入；全業(yè)務(wù)所需支撐硬件都需要大量投入建設(shè)。比如移動如果要依靠補貼把2G的用戶全部搬到TD上，成本將超過5000億元，相當于中移動近5年的凈利潤。再者，全業(yè)務(wù)牌照發(fā)放后，運營商網(wǎng)絡(luò)環(huán)境異質(zhì)性日益明顯。包括3G、GSM、CDMA、IP、智能網(wǎng)、信令網(wǎng)、GPRS、PSTN等，管理和控制費用比較高。
　　從管理上講，全業(yè)務(wù)是對公司原有管理模式的大考驗。全業(yè)務(wù)對運營商的要求無一不是快速響應。那么，電信運營商龐大復雜的組織結(jié)構(gòu)，必然導致部門協(xié)作存在效率問題，導致業(yè)務(wù)流程存在暢通問題，導致知識生產(chǎn)存在價值問題。
　　從IT支撐上講，全業(yè)務(wù)帶來以上諸多方面的壓力，最后都會歸結(jié)到IT支撐上來。現(xiàn)有的IT系統(tǒng)種類繁多，規(guī)模龐大，結(jié)構(gòu)復雜，就連底層數(shù)據(jù)做了數(shù)年還未實現(xiàn)完全統(tǒng)一。隨著全業(yè)務(wù)的運營，更加龐大而復雜的數(shù)據(jù)加入該如何管理；協(xié)同的要求，流程的要求，知識管理的要求如果沒有IT的有效支撐，最終也只是紙上談兵。
　　2、“第四運營商”。
　　伴隨著三網(wǎng)融合的漸進態(tài)勢，廣電系統(tǒng)手握內(nèi)容和播控資源正由地方散兵游勇聚合為中央集團軍蓄勢待發(fā)。縱看未來，如果廣電總局的NGB(下一代廣播電視網(wǎng))規(guī)劃能夠如期實現(xiàn)，那么，到2015年，廣電總局就將建成規(guī)模化的覆蓋全國的運營網(wǎng)絡(luò)，其單用戶實際接入速率將達到100M，這種實力已足以與中國電信展開正面較量。而寬帶是電信未來3G戰(zhàn)略核心中的核心，這將有可能動搖到電信的根本。
　　3、“電信運營商，誰動了你的奶酪”。
　　電信網(wǎng)與互聯(lián)網(wǎng)的相互融合，兩大產(chǎn)業(yè)鏈不同環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)相互滲透已經(jīng)成為大勢所趨，在這個財富的創(chuàng)造和消亡的過程中，如果電信運營商只是固守原地，必然被不斷擠壓，最終只能成為用戶獲取互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)通道。
　　在此之前，國外運營商中，除了日本的NTT Docomo依然處于產(chǎn)業(yè)核心，沃達豐等強勢運營商在產(chǎn)業(yè)合作中維持一定的掌控權(quán)外，很多的小運營商已經(jīng)在IT企業(yè)的沖擊下淪為管道。更危險的是，越來越多的IT企業(yè)已經(jīng)開始向電信業(yè)腹地展開攻勢。比如蘋果、谷歌、微軟、黑莓等通過終端或操作系統(tǒng)向電信市場滲透，Skype、雅虎、softroute通過提供Voip(網(wǎng)絡(luò)電話)直接參與電信市場競爭，這都對運營商構(gòu)成巨大威脅。
　　抓住機遇，正視自身，勇于改變
　　全業(yè)務(wù)已然開始，面臨著諸多挑戰(zhàn)，如何保持在電信生態(tài)系統(tǒng)中的主導地位、話語價值鏈，電信巨頭們應從變革中抓住機遇，正視自身。全業(yè)務(wù)運營所帶來的機遇僅有滲透，通過滲透形成互補，通過互補形成創(chuàng)新，從而滿足客戶產(chǎn)生的更多需求。而電信運營商在全業(yè)務(wù)面前相對于生態(tài)系統(tǒng)中的其他參與者有著先天的優(yōu)勢，那就是電信運營商更接近用戶。不論再強勢的SP、CP或是終端商，都暫時繞不開電信而直接面向客戶�？梢赃@么說，全業(yè)務(wù)給電信的機遇就好比“別人的蛋糕分你一塊，你還可以先吃開始”。
　　時時刻刻關(guān)注好客戶，有利于運營商彌補自己的經(jīng)驗不足，有利于運營商做到精確建設(shè)，做到最大化的控制成本，有利于運營商及時調(diào)整市場競爭策略。所以，客戶是關(guān)鍵。電信運營商應做好以下幾點來深耕用戶、專注客戶才是制勝之道。
　　1、聚焦客戶的經(jīng)營分析體系。
　　以市場為導向，扎根客戶中，基于戰(zhàn)略要求制定新型的客戶細分，詳細了解目標市場的競爭情況和自身資源情況，再而制定明確的產(chǎn)品創(chuàng)新與營銷規(guī)劃。聚焦客戶的經(jīng)營分析是聚焦客戶的戰(zhàn)略先行，是企業(yè)真正做到“大象跳舞”的依據(jù)。
　　2、聚焦客戶的協(xié)同體系。
　　協(xié)同不但是管理要求，也是企業(yè)文化的要求。我們的運營商無一不是龐然大物，只有解決前后端業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)間的割裂，形成前后端縱向協(xié)同機制，使各環(huán)節(jié)和部門形成合力，這需要形成規(guī)范機制明確職責，還需要開明團結(jié)的企業(yè)文化氛圍。最后，通過流程的梳理實現(xiàn)流程管控，形成前端發(fā)起，后端響應，全程評估的閉環(huán)管控。
　　3、聚焦客戶的知識管理。
　　與互聯(lián)網(wǎng)的融合，讓電信業(yè)向知識行業(yè)轉(zhuǎn)變，知識成為企業(yè)競爭的基本要素。聚焦客戶應有知識管理的幫助來快速響應客戶，在萬變的市場中積累經(jīng)驗贏取利潤。而核心競爭力就是在知識不斷生產(chǎn)、不斷積累中形成。
　　4、聚焦客戶的IT支撐。
　　全業(yè)務(wù)對原有的IT系統(tǒng)也提出了新的要求：對企業(yè)而言包括新信息的來源，新信息的流轉(zhuǎn)以及新信息的管理，直至上升到信息的決策作用；對產(chǎn)業(yè)鏈而言則需要IT的支撐能夠做到掌控產(chǎn)業(yè)鏈，滲透更多的行業(yè)。
　　聚焦客戶的IT系統(tǒng)是對高效協(xié)同、流程暢通、精準經(jīng)營分析的支撐，從前端看需要有新型的應用系統(tǒng)來實現(xiàn)管理客戶，管理自身甚至管理競爭對手的功能，從后端看需要和原有的系統(tǒng)有所交叉融合。
　　5、因聚焦客戶而業(yè)務(wù)外包。
　　隨著運營商網(wǎng)絡(luò)運營規(guī)模及組織規(guī)模的快速擴張，運維復雜度的提升，其內(nèi)部交易成本不斷上升。網(wǎng)絡(luò)運維服務(wù)外包即可有效節(jié)減運營商運維支出又可做到快速服務(wù)響應。運營商需要有專業(yè)的第二方或第三方的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商與之形成長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作，讓運營商應集中更多的資源來聚焦客戶，提高競爭力。

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