上周，全球知名制藥公司美國強(qiáng)生由于生產(chǎn)線出現(xiàn)質(zhì)量控制問題再次陷入大規(guī)模產(chǎn)品召回事件。這是強(qiáng)生自去年以來的第15次召回行為。據(jù)《紐約時報》發(fā)布的數(shù)據(jù)稱，去年強(qiáng)生旗下的麥克尼爾消費(fèi)者保健公司召回了2.88億件產(chǎn)品。頻率如此之高、數(shù)量如此之大的召回事件對其品牌和市場造成了雙重打擊。一時間，這家曾經(jīng)是優(yōu)質(zhì)代名詞、并且有一百多年歷史的老品牌受到了多方質(zhì)疑。
　　近一段時間，蒙塵的老品牌不僅僅是強(qiáng)生。豐田的“召回門”事件幾乎打垮了這個汽車巨頭，美國曾經(jīng)的傳媒帝國米高梅去年也因?yàn)榻?jīng)營不善申請破產(chǎn)。這些有著悠久歷史的大品牌接連受挫，不僅令世人震驚，更應(yīng)該引起更多企業(yè)的警醒。事實(shí)上，在電信業(yè)，傳統(tǒng)巨頭也正在經(jīng)歷類似的考驗(yàn)。在風(fēng)云變幻的市場上，曾經(jīng)輝煌的品牌已經(jīng)不能成為企業(yè)繼續(xù)良性發(fā)展的保證，很多老牌巨頭都因?yàn)闄C(jī)制或是管理不善曾經(jīng)或是正在遭遇相同或是不同的困境。盡管電信巨頭的問題目前看來并不像強(qiáng)生那般嚴(yán)重，但是防患于未然無疑是必需手段。畢竟，一個強(qiáng)大的品牌在用戶心中建立起來需要企業(yè)付出若干年的艱辛努力，而垮掉卻只需很短的時間。
　　AT&T
　　病癥：網(wǎng)絡(luò)不堪重負(fù)致品牌形象空前低下
　　藥方：短期內(nèi)升級網(wǎng)絡(luò)、改變收費(fèi)模式，購置長期可用資源
　　AT&T可以說是電信業(yè)近來承受壓力最大的老品牌。自該公司2007年同蘋果公司合作推出iPhone以來，其網(wǎng)內(nèi)的數(shù)據(jù)流量3年內(nèi)激增5000%。這直接導(dǎo)致了該公司網(wǎng)絡(luò)自2009年年底開始數(shù)度擁塞，甚至癱瘓。盡管這引發(fā)了用戶的如潮抗議，但AT&T顯然對iPhone用戶的消費(fèi)熱情準(zhǔn)備不足。該公司此后并沒有迅速采取有效的緩解措施，導(dǎo)致其網(wǎng)絡(luò)障礙問題一再惡化。去年6月15日，AT&T開始接受iPhone 4的預(yù)訂。結(jié)果一天涌入的60萬訂單還是摧垮了AT&T的網(wǎng)頁，一邊是蘋果粉絲哄搶，一邊是AT&T焦頭爛額。但AT&T事后給出的解釋是“iPhone 4的預(yù)購訂單是去年iPhone 3G首日預(yù)購銷量的十倍”，明顯超過了該公司的預(yù)估。盡管離iPhone 4開售仍有10天，但預(yù)售經(jīng)過草草一天的進(jìn)行就偃旗息鼓了。這一系列的網(wǎng)絡(luò)癱瘓終于讓用戶忍無可忍。美國權(quán)威消費(fèi)者雜志《消費(fèi)者報告》去年年底在對 58000名美國消費(fèi)者進(jìn)行調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，AT&T在美國五家移動運(yùn)營商中被評為了最差運(yùn)營商，在9項(xiàng)評選項(xiàng)目中AT&T摘取了8個“最差”。這可以說是對這家有著百年金字招牌的巨頭的莫大諷刺和否定。
　　面對如此困境，AT&T當(dāng)然無法再淡定下去。近一段時期，該公司推出了多項(xiàng)針對性措施。去年6月，AT&T停掉了針對智能手機(jī)新用戶的無線電子郵件和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)不限量定價方案，代之以兩款限量數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)套餐。另外，從2009年開始，該公司已經(jīng)在網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)容方面投入了180億美元。當(dāng)然，改用限量數(shù)據(jù)套餐和斥資擴(kuò)容網(wǎng)絡(luò)對于緩解網(wǎng)絡(luò)壓力都不能起到立竿見影的效果，只能部分緩解。為此，AT&T去年年底又斥資19.3億美元從高通手中購入了可覆蓋3億人口的頻譜資源，希望從根本上緩解網(wǎng)絡(luò)帶寬的壓力。
　　法國電信
　　病癥：轉(zhuǎn)型改革引發(fā)員工自殺潮
　　藥方：避免將改革壓力轉(zhuǎn)嫁給員工，增加人文關(guān)愛
　　去年3月1日，Stephane Richard成為法國電信新的首席執(zhí)行官。他上任后的首要工作就是要帶領(lǐng)法國電信進(jìn)行“巨大改變”，終止“自殺的惡性循環(huán)”。從2008年1月算起的短短兩年零三個月內(nèi)，法國電信已有43名員工選擇以自殺的方式結(jié)束自己的生命。這些案例中充斥著“壓力”、“崗位變動”和“失業(yè)”等字眼�？梢哉f，“自殺” 是這些員工用生命作出的最后吶喊，是電信業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中不能承受之痛。
　　Richard甫一上任就公布了一項(xiàng)旨在提高人力資源管理和簡化管理結(jié)構(gòu)的新政策。事實(shí)上，在換帥之前，法國電信就曾采取一些措施應(yīng)對自殺危機(jī)，其中包括暫停大約500項(xiàng)人員調(diào)動安排，凍結(jié)進(jìn)一步的裁員計劃，開通心理減壓熱線電話，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部心理咨詢服務(wù)，要求員工互相關(guān)心是否存在抑郁或自殺傾向等。
　　盡管法國電信已經(jīng)開始了行動，但從相反的角度想，出臺的一系列措施讓人不由倒抽一口冷氣——自殺事件到底還能牽扯出多少弊��？這家看似風(fēng)光的巨頭身后還有著怎樣的暗潮洶涌？事實(shí)上，從1998年私有化以來，法國電信對內(nèi)部的重組就一直沒有停止。2004年，法國電信宣布計劃在未來3年內(nèi)削減2.2萬個崗位，相當(dāng)于當(dāng)時所有員工的五分之一。不過至今，公司依然沒有達(dá)到這個目標(biāo)，只是在削減工作崗位的同時，公司的管理正變得越來越糟糕、殘酷。法國電信工會估計，在過去的5年中，10萬員工中的一半以上都在公司內(nèi)部經(jīng)歷了工作調(diào)動，甚至被調(diào)往其他城市。
　　法國電信的“自殺潮”暴露的并不僅僅是一家公司內(nèi)部的管理問題，從另一個角度而言，這恰恰反映了電信行業(yè)的通病。上世紀(jì)80年代末、90年代初，全球電信業(yè)通過實(shí)行拆分或引入新的運(yùn)營商，已經(jīng)基本打破了壟斷。隨著1997年2月15日全球69個國家聯(lián)合簽署了“WTO基本電信協(xié)議”，承諾將不斷開放各國的電信市場，全球電信業(yè)進(jìn)入完全競爭的發(fā)展階段。突如其來的變化使許多還背負(fù)著老國企包袱的運(yùn)營商一時亂了陣腳，轉(zhuǎn)型刻不容緩，容不得人細(xì)細(xì)考量這個變革將對企業(yè)的原有架構(gòu)造成怎樣的沖擊。將改革的壓力轉(zhuǎn)嫁給員工已經(jīng)成為全球電信行業(yè)的通病，英國電信就曾在2009年年初計劃凍結(jié)員工薪金以彌補(bǔ)公司利潤下滑和全球服務(wù)部門表現(xiàn)欠佳的負(fù)面影響。
　　德國電信
　　病癥：管理壓力致監(jiān)聽丑聞曝光
　　藥方：管理層大換血
　　2008年4月28日，德國電信法律部的傳真機(jī)收到了一份來自一家名叫“危機(jī)控制”管理咨詢公司的文件。該公司自稱是“世界上最大的私營安保公司之一”，受德國電信管理層委托為德國電信實(shí)施了一系列監(jiān)視項(xiàng)目，主要內(nèi)容是分析處理數(shù)以十萬計的固定電話和手機(jī)通信記錄，這些電話記錄的對象大多是德國電信的員工。傳真稱，監(jiān)視項(xiàng)目由德國電信前任監(jiān)事會直接指揮，費(fèi)用由德國電信前任CEO凱·烏爾·里克通過監(jiān)事會辦公室支付。自此，德國電信的“監(jiān)聽門”正式浮出水面。
　　據(jù)“危機(jī)控制”管理咨詢公司稱，監(jiān)視行動從 2005年春開始，直到2006年11月里克下臺后的一段時間。這段時間正是德國電信轉(zhuǎn)型的陣痛期。與許多電話公司一樣，德國電信備受傳統(tǒng)固定線路收入下滑和客戶流向移動電話及網(wǎng)絡(luò)電話的困擾。僅2006年，德國就有150萬固話用戶離開德國電信，轉(zhuǎn)投其他運(yùn)營商。除了移動電話競爭外，更多低成本的固話運(yùn)營商加入了降低資費(fèi)的競爭，迫使德國電信采取降低成本的措施。為此，2005年年初里克宣布裁減8500名員工，這使得他與工會的關(guān)系驟然緊張。與此同時，董事會內(nèi)部也出現(xiàn)了較大矛盾。2006年年初，里克又啟動了一項(xiàng)雄心勃勃的重組計劃，宣布裁員32000名。當(dāng)年8月，里克公布了更多削減成本的措施，這使得他與股東和工會的關(guān)系急劇惡化。而監(jiān)視的目的一方面是為了監(jiān)視普通員工，避免罷工；另一方面就是監(jiān)視董事會成員，找出那些向媒體泄露機(jī)密的“內(nèi)鬼”。
　　盡管德國電信的監(jiān)聽丑聞直到里克下臺后一年多才浮出水面，但相信德國電信那次的管理層大換血同此事有莫大的關(guān)系。2006年年底，德國電信對外表示，面對固定電話收入不斷萎縮和股票持續(xù)下跌的慘淡境況，不得已更換了掌門人，在任4年沒能幫公司開創(chuàng)新局面的里克被迫下臺，原T-Mobile的CEO奧伯曼臨危受命。奧伯曼是公認(rèn)的青年才俊，頗有現(xiàn)代管理風(fēng)范。他一上臺就進(jìn)行了管理團(tuán)隊(duì)的調(diào)整，更換了T-Com和T-Mobile在德國的銷售業(yè)務(wù)主管、T-Mobile的CEO以及德國電信人力資源部門負(fù)責(zé)人等管理者。集團(tuán)CEO和幾大主營業(yè)務(wù)公司的管理者同時更換人選，這對于一家大型集團(tuán)來說可以說并不多見。德國電信稱，大規(guī)模調(diào)整管理隊(duì)伍是讓新的管理層帶領(lǐng)德國電信實(shí)現(xiàn)復(fù)興的鋪路之舉。
　　AT&T、法國電信、德國電信的遭遇只反映了傳統(tǒng)電信巨頭在轉(zhuǎn)型過程中所暴露出的部分問題。事實(shí)上，幾乎所有的傳統(tǒng)電信企業(yè)都曾經(jīng)遭遇過或多或少的轉(zhuǎn)型“并發(fā)癥”。此前，英國電信曾因?yàn)闃I(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不佳而遭遇了長達(dá)數(shù)年的增長乏力問題，疲態(tài)明顯；而新西蘭電信公司也因?yàn)榧夹g(shù)更換過于急躁導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)數(shù)次癱瘓，嚴(yán)重影響了用戶忠誠度。相反，一些相對較新的電信品牌則表現(xiàn)出了超強(qiáng)的創(chuàng)新力，比如日本最新崛起的電信新貴軟銀如今在月增用戶數(shù)方面已經(jīng)可與日本移動龍頭NTT DoCoMo相抗衡。而曾經(jīng)是門外漢的英國虛擬運(yùn)營商維珍移動也依靠其新鮮時尚的品牌形象俘獲了大量用戶的心。在電信市場環(huán)境瞬息萬變的今天，“百年品牌”的影響力正在日趨減弱。大量的事實(shí)告訴我們，用戶在選擇服務(wù)的時候也許仍然會對金字招牌存有好感，但卻絕對不是左右其最終選擇的決定性因素。因此，傳統(tǒng)的電信巨頭應(yīng)學(xué)著拋開品牌優(yōu)越感，以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)品質(zhì)制勝。

中國信息產(chǎn)業(yè)網(wǎng)-人民郵電報