張鵬飛
—— 上海虹迪物流科技有限公司總裁

　　中國經濟好比一個果園，里面每一棵果樹上，伸手可及的果實已經被采摘殆盡，想要摘到更高處的碩果，只有依靠各類工具或冒著跌落的風險攀緣而上才有機會。而此時鄧秋實正手持一根名叫“呼叫中心”的大竹竿，站在他的那株樹下躍躍欲試，一竿子揮下，眼看要敲到果子時，卻不小心捅了蜂窩。

　　這個蜂窩里，既有宏運的內憂，也有外患，而鄧秋實手里的竹竿，則是以價值創(chuàng)新為目的的業(yè)務流程再造。使服務更貼近最終用戶，是每條價值鏈進化的必然目標，而這種拉近與最終用戶距離的過程，同時也成為更有效收集價值鏈下游各環(huán)節(jié)的運營信息，進而將管理能力向下滲透的過程。這一目標的實現，既需要服務理念的創(chuàng)新，也仰仗管理技術（尤其是信息技術能力）的支持，呼叫中心正是這二者結合后的產物。

　　不幸的是，這樣一個大方向正確的新事物卻誕生在一個強調迅速行動的緊迫局面下。不甚友好的宏觀經濟環(huán)境，對宏運所處價值鏈各環(huán)節(jié)的經營者乃至用戶都構成了嚴重威脅。而站在代理商的角度看，如果自己的上游提前一步嘗試向下滲透，那自己將處于極為被動的局面。于是，原本必須仰仗體系支持、強調精雕細琢才能成功的呼叫中心倉促上陣，一旦出現矛盾，根本無力調配資源來及時調和。

　　如果說倉促開局造成的資源組織不力是呼叫中心現在面臨困境的直接原因，那么更深層的發(fā)展障礙則來自宏運機械多年成功運營所形成的牢固的利益結構。呼叫中心的出現對原本運轉良好的利益格局產生了沖擊：在外部，經銷商擔心自己會被排除在新的價值鏈之外；在內部，員工感受到強烈的身份沖突和對職能定位的迷茫，輪崗不僅無法割裂員工與老格局的聯(lián)系，更造成多重任務壓力。

　　如今，鄧秋實必須做出調整：降低對呼叫中心的預期，放慢推進節(jié)奏，同時提高對呼叫中心的重視程度。呼叫中心現有的支持、回訪、銷售、培訓功能中，只有一小部分可以在初期被保留，其中技術支持不會對現有價值鏈形成重大沖擊，理應成為中心的基石。與此同時，鄧秋實應當盡快制定出比現有運營制度更具體、更成體系的發(fā)展路徑。

　　呼叫中心的職能如何平穩(wěn)擴展是鄧秋實要在初期明確的：技術支持任務一旦運行就可能對支持部門原先的工作量分布帶來結構性變動，應該提前準備新的工作量平衡方案，圍繞“響應時間”這一呼叫中心初期的價值核心來設計新的激勵手段。

　　技術支持模塊成功融入后，能夠帶來可觀的信息積累，但此時就將這些信息轉變?yōu)橹苯拥匿N售機會仍然操之過急。通過對這些信息的整理，可以大大豐富管理層對業(yè)務整體運行的掌握程度，尤其重要的是，它能幫助公司在龐大的經銷商網絡中，篩選出與自身戰(zhàn)略和理念一致性最高的那部分，這對日后利益格局的調整將有極大助益——有的放矢地擠壓與公司長期戰(zhàn)略不匹配的經銷商的空間，同時鼓勵與自己高度一致的經銷商依賴自己的新流程，要遠比簡單粗暴地切換更易于成功。

　　此外，公司對呼叫中心的重視還應在人員組成上有所體現，鄧秋實需要在前期運行中直接參與更多的協(xié)調和推進，座席上的話務員應該從原隸屬部門徹底剝離。相反，專家并不一定要把整段工作時間都消耗在呼叫中心，信息技術進步帶來的一個最重要價值就是溝通手段的豐富快捷，微信、微博這類新工具的使用都可以幫助公司提高平臺的靈活性，并充分利用有限的資源。

　　除了戰(zhàn)術執(zhí)行層面的改進，鄧秋實更應在戰(zhàn)略意識上有所轉變：如何更高效地配置資源，如何維護資源提供者的利益，是無法通過一個簡單的創(chuàng)意來實現的。急風驟雨式的變革能帶來短時間的暢快，但或許只有和風細雨式的改良才能積累更多成功。具備了這兩者的改良，可以讓呼叫中心超越一間房、幾條熱線和一些專家的范圍——從制造商到經銷商，價值鏈上一切可調動的資源都可以融入呼叫中心。然而，這樣的場景絕非靠實施某項決策就能一蹴而就。

　　企業(yè)要想迎來下一次井噴，必須在瓶頸期對某項變革抱有憧憬又不急功近利，愿意承受短期內投入與產出的不對等，在可能長達數年的時間里逐漸積累量變并完成新技術的應用和利益關系的再匹配。在蹦極中，鄧秋實縱身一躍的勇氣可貴，但真正陪伴他安然落地的，卻是上下翻騰時的隱忍和耐心。