這篇是以前寫的老文，昨天話題討論時(shí)候翻出來的，年初讀一讀覺得去年想的問題還需要今年去解決，當(dāng)然這屬于專業(yè)內(nèi)部人士探討，行外人請繞行。
近年來，中國三大運(yùn)營商收入增長率總體呈現(xiàn)下降態(tài)勢，均進(jìn)入個(gè)位數(shù)增長時(shí)代。中國移動（微博）、中國電信（微博）、中國聯(lián)通（微博）收入增長率很難超過兩位數(shù)。
有人將這些全部歸咎于外部不利的市場環(huán)境，如電信資費(fèi)逐步降低、以微信、微博為代表的OTT業(yè)務(wù)迅猛發(fā)展造成對傳統(tǒng)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的替代明顯加劇、基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)市場日趨飽和、面臨全方位的市場競爭以及運(yùn)營商缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因，等等。其實(shí)， 電信運(yùn)營商由長期相對壟斷時(shí)代進(jìn)入移動互聯(lián)網(wǎng)充分競爭時(shí)代的不適應(yīng)性，才是導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展遇到困難的最為重要的原因，比如最關(guān)鍵的渠道補(bǔ)貼（傭金）的使用轉(zhuǎn)型問題并沒有取得真正的突破，離成功轉(zhuǎn)型尚有較大的差距。
電信運(yùn)營商都希望能實(shí)現(xiàn)“U”型反轉(zhuǎn)，但如果將企業(yè)收入增長下滑完全歸責(zé)于不利的外部環(huán)境，而不反思自身的問題，反轉(zhuǎn)的理想是站不住腳的，只能是夢想。
這個(gè)時(shí)候，為什么必須要考慮渠道補(bǔ)貼問題呢？因?yàn)椋?016年運(yùn)營商和手機(jī)市場將面臨更為嚴(yán)峻的形勢，手機(jī)賣場和運(yùn)營商都面臨各自不同的兩難問題。
先看看手機(jī)賣場：國內(nèi)主流消費(fèi)群體智能機(jī)滲透率趨向飽和，智能機(jī)人口紅利消失，換機(jī)需求放緩，智能機(jī)購機(jī)需求主體呈現(xiàn)結(jié)構(gòu)性變化，老智能機(jī)用戶換機(jī)成為主驅(qū)動力，用戶換機(jī)驅(qū)動力和換機(jī)意愿下降，換機(jī)周期延長。賣場將面臨兩難境地，一是2.25億習(xí)慣于網(wǎng)購的泛90后逐步成為消費(fèi)主體；二是整體手機(jī)市場增長的停滯。營改增和運(yùn)營商終端營銷資源的持續(xù)縮減，促使?fàn)I銷模式轉(zhuǎn)型，銷售模式轉(zhuǎn)變，產(chǎn)品回歸市場化的運(yùn)作，公開市場銷售回歸主流。
再看看運(yùn)營商：在4G+、互聯(lián)網(wǎng)、營改增、實(shí)名制等諸多因素影響下，運(yùn)營商也同樣面臨兩難。一是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)快速吞噬語音、短信等傳統(tǒng)利潤型業(yè)務(wù)，加速管道化；二是換卡、換機(jī)市場的增長停滯，以及營銷費(fèi)用壓降后產(chǎn)業(yè)話語權(quán)的旁落，資源杠桿效應(yīng)快速下降！運(yùn)營商也不得不優(yōu)化渠道補(bǔ)貼，降低運(yùn)營成本，提升渠道運(yùn)營效益。
有點(diǎn)太正經(jīng)和晦澀了，換下風(fēng)格。說到運(yùn)營商的難，民間流傳著更生動的說法：三家通信運(yùn)營商的真正名字是：中國移動地?cái)偣荆袊娦判∝湽�，中國�?lián)合擺攤公司。簡稱：中國地?cái)�、中國小販、中國擺攤！由此可見，運(yùn)營商日子也不好過，那么，渠道也就沒那么舒服了。
好了，轉(zhuǎn)回來說正經(jīng)的，其實(shí)渠道補(bǔ)貼就是連接運(yùn)營商和賣場的橋梁，這也是雙方有可能抱團(tuán)取暖的唯一出路，所以，不妨談?wù)勄姥a(bǔ)貼那點(diǎn)事兒。
第一， 簡單解釋下什么叫渠道補(bǔ)貼。
本文所指的渠道補(bǔ)貼包含渠道傭金+渠道補(bǔ)貼，一并稱為渠道補(bǔ)貼。
渠道補(bǔ)貼分為成本型渠道補(bǔ)貼和分成型渠道補(bǔ)貼兩種。從字面意思很容易理解，成本渠道補(bǔ)貼（定額補(bǔ)貼）是根據(jù)銷售的成本，通過固定成本額度發(fā)放的補(bǔ)貼，包括一次性固定補(bǔ)貼與分期補(bǔ)貼。成本補(bǔ)貼體系主要特點(diǎn)是用額定成本換取額定用戶量，高額成本就能換大量用戶，低額成本換取少量用戶，用戶的新增與投入成本成正比。
分成補(bǔ)貼一般為非定額補(bǔ)貼，根據(jù)銷售的具體收入來劃分補(bǔ)貼，按收入類別劃分，包括話費(fèi)分成收入、充值分成收入，分時(shí)間長短劃分，包括月度收入分成、季度收入分成、年度收入分成，分成補(bǔ)貼的發(fā)放依據(jù)主要根據(jù)銷售的收入多少來發(fā)放。
第二，兩種渠道補(bǔ)貼模式是平衡量、質(zhì)關(guān)系的天秤。
成本主補(bǔ)貼模式能有效刺激渠道放號積極性，通俗點(diǎn)說就是簡單、粗暴，有效！劣勢是部分渠道在利益驅(qū)使下套取代辦費(fèi)，放號存活率低，渠道難以管理。
以分成為主補(bǔ)貼模式由渠道來承擔(dān)用戶的離網(wǎng)風(fēng)險(xiǎn)，有利于運(yùn)營商降低放號補(bǔ)貼成本。劣勢是渠道放號積極性和對運(yùn)營商的忠誠度會降低；運(yùn)營商對新增用戶的瓜分力度變小。
成本補(bǔ)貼能保證渠道銷售的積極性，但難以保證發(fā)展用戶的質(zhì)量；分成補(bǔ)貼能保證發(fā)展用戶的質(zhì)量，但難以保證渠道的積極性和忠誠度。由于市場日趨飽和，新增用戶減少，運(yùn)營商關(guān)注重心偏向存量市場，同時(shí)低成本的互聯(lián)網(wǎng)渠道的興起，運(yùn)營商逐漸減少對傳統(tǒng)渠道的依賴，運(yùn)營商給予傳統(tǒng)渠道高額補(bǔ)貼來換取用戶的粗放發(fā)展方式難以持續(xù)發(fā)展。運(yùn)營商要想以高效的方式發(fā)展用戶，只能改變現(xiàn)有補(bǔ)貼模式，由以成本補(bǔ)貼為主的模式向以收入分成為主的模式轉(zhuǎn)變，才能保證用戶發(fā)展的效益。至于什么比例是合適的，后面會談到。
而實(shí)際狀況是高成本的渠道補(bǔ)貼與渠道效益一般成反比。一般補(bǔ)貼比例高于80%的投入產(chǎn)出比只有0.4, 補(bǔ)貼比例50%的投入產(chǎn)出比有1.5，補(bǔ)貼比例低于20%的投入產(chǎn)出比可達(dá)3.5。
講個(gè)笑話：關(guān)羽沖進(jìn)帳來：“被包圍了，大哥快走！”劉備：“云長，幫我斷后！”關(guān)羽手起刀落把劉禪砍成兩截。劉備：“尼瑪，我說的不是這個(gè)！”關(guān)羽又砍死劉封。劉備：“Kao！也不是！”關(guān)羽刀光一閃，劉備兩腿間一片血紅……啟示：簡單、粗暴的成本性渠道補(bǔ)貼，讓不理解公司戰(zhàn)略的渠道去執(zhí)行，只會是個(gè)悲劇！
要量和要質(zhì)是運(yùn)營商永恒的話題，而這兩種補(bǔ)貼模式就是平衡量、質(zhì)關(guān)系的天秤。
第三，從追求收入規(guī)模向利潤轉(zhuǎn)移就需要轉(zhuǎn)化價(jià)值導(dǎo)向，壓減成本補(bǔ)貼導(dǎo)入收入分成模式，調(diào)整合理產(chǎn)出比。
發(fā)展用戶的價(jià)值越高，補(bǔ)貼的使用效益越高。價(jià)值導(dǎo)向核心是發(fā)揮單個(gè)成本的最大價(jià)值，將更多的資源向高價(jià)值的產(chǎn)品、高價(jià)值的用戶遷移，將固定的成本性補(bǔ)貼發(fā)揮最大的價(jià)值。價(jià)值導(dǎo)向補(bǔ)貼體系，主要是圍繞用戶的價(jià)值構(gòu)建補(bǔ)貼體系。補(bǔ)貼力度與用戶的套餐月費(fèi)掛鉤，補(bǔ)貼資源向高價(jià)值套餐傾斜，降低低價(jià)值套餐獎(jiǎng)勵(lì)；考核標(biāo)準(zhǔn)與用戶質(zhì)量掛鉤，高質(zhì)量用戶高回扣低懲罰，低質(zhì)量用戶低回扣高懲罰；支付周期與總補(bǔ)貼掛鉤，總補(bǔ)貼高，一次性支付，總補(bǔ)貼低，分次支付。
以收入分成為主的補(bǔ)貼模式，根據(jù)階梯收入來決定分成的比例，獲得的增量收入越多，分成比例越高，渠道所能獲取的收入越高。為了保證渠道的積極性以及忠誠度，可以保留少量的成本補(bǔ)貼，并建立長效的補(bǔ)貼機(jī)制。長效的補(bǔ)貼機(jī)制，考核時(shí)間間隔一般為一年，主要考核渠道的年度收入、發(fā)展同比、規(guī)模任務(wù)、商圈門店、用戶質(zhì)量等，通過長效補(bǔ)貼方式有效提高渠道退出門檻，鎖定渠道忠誠度。
第四，渠道補(bǔ)貼向左轉(zhuǎn)還是向右轉(zhuǎn)，從追求收入規(guī)模向追求效益，這個(gè)彎早晚得轉(zhuǎn)。
優(yōu)化現(xiàn)有渠道結(jié)構(gòu)，由高成本的渠道向低成本的渠道遷移，由低效率的渠道向高效率的渠道遷移，實(shí)現(xiàn)渠道補(bǔ)貼的總成本下降，提升渠道的整體效益。傳統(tǒng)渠道逐漸面臨臃腫、運(yùn)營成本攀升的問題，而互聯(lián)網(wǎng)渠道擁有運(yùn)營成本低，效率高等優(yōu)勢，互聯(lián)網(wǎng)渠道將逐漸替代傳統(tǒng)渠道或者改變傳統(tǒng)渠道。
總之，要規(guī)模還是要效益也是運(yùn)營商逃不開的命題。向左轉(zhuǎn)，成本性補(bǔ)貼越大，帶來規(guī)模越大；往右轉(zhuǎn)，分成型補(bǔ)貼越大，短期內(nèi)規(guī)模會減緩，這個(gè)道理很簡單。如果，僅僅是向左轉(zhuǎn)，還是向右轉(zhuǎn)的選擇題，表面看非常簡單，但，背后卻隱藏著復(fù)雜的因素。
有人說，還可以通過非補(bǔ)貼方式進(jìn)行投放呀！比如產(chǎn)品激勵(lì)（包括買N送一、送話費(fèi)、送流量等，以贈送產(chǎn)品的方式代替實(shí)際的補(bǔ)貼發(fā)放）、服務(wù)支撐激勵(lì)（包括派駐人員、提供資源、提供物料等，以提供服務(wù)性支撐來代替實(shí)際的補(bǔ)貼發(fā)放）。這是另辟蹊徑，也可以說是遇到問題繞著走，雖然，看起來短期內(nèi)也不失為一個(gè)辦法。也有人說，還可以通過以效益為導(dǎo)向的渠道評價(jià)體系，引導(dǎo)渠道高效發(fā)展呀。進(jìn)行效益管控，監(jiān)控渠道補(bǔ)貼的有效使用，監(jiān)測渠道發(fā)展效益，把控成本價(jià)值鏈，保證成本有效的精確的投放，這是認(rèn)為渠道要么是惡魔，要么是天使的幼稚思想說出來的純粹忽悠人的官話。
其實(shí)，渠道補(bǔ)貼的秘密就在這里：度。成本補(bǔ)貼過頭就成為虛偽；分成補(bǔ)貼過頭就引發(fā)傲慢；分成補(bǔ)貼過頭就成為僵化；成本補(bǔ)貼過頭就引發(fā)放縱；追收入過頭就是擺架；追效益過頭就造就懦弱；追效益過頭就成為盲從；追收入過頭就引爆張狂。
當(dāng)然，這些遇到不靠譜的KPI就一切歸零，因?yàn)檫\(yùn)營商的根本是KPI主導(dǎo)一切，而不是以上所說的一大堆廢話。
